Hoe faciliteer je als organisatie professionele oordeelsvorming bij radicalisering?
Goede professionele oordeelsvorming, zeker bij een complex fenomeen als radicalisering, vraagt niet alleen iets van een individuele professional. Het vraagt ook iets van de organisatie waarbinnen deze professional werkt. Hoe ondersteunen deze organisaties hun medewerkers rondom het thema radicalisering?
Jeugdbescherming Amsterdam: 'Alle professionals moeten kennis hebben om goed te vragen en te kijken'
Voor gedragsdeskundigen Marian Bond en Hélène van Buuren (Jeugdbescherming Amsterdam) is professionele oordeelsvorming dagelijkse kost. 'Bij alle belangrijke beslissingen over gezinnen zijn we ons bewust van welke beslissing we nemen, en welke informatie en partijen we daarbij nodig hebben', vertelt Marian.
Tegelijkertijd wordt oordeelsvorming in casuïstiek waarbij radicalisering (mogelijk) een rol speelt vaak anders ervaren, zegt Hélène. 'Het is soms moeilijk voor te stellen waartoe mensen vanuit een ideologie in staat zijn. En radicalisering boezemt bij collega's angst in. Dat maakt dat mensen sneller geneigd zijn om signalen als bedreigend te interpreteren en om niet meer goed te kijken naar wat er feitelijk aan de hand is. Radicalisering is een ingewikkeld thema dat vraagt dat we zorgvuldig blijven wegen: is dit echt, of is dit iemands interpretatie of beleving?'
'Radicalisering is een ingewikkeld thema dat vraagt dat we zorgvuldig blijven wegen: is dit echt, of is dit iemands interpretatie of beleving?'
Professionele houding
Jeugdbescherming Amsterdam heeft een apart team met gezinsmanagers gespecialiseerd in radicalisering. Daarnaast hebben Marian en Hélène radicalisering als aandachtsgebied. Bij vragen, zorgen of signalen rondom radicalisering zijn ze beschikbaar. Soms worden ze door collega-gedragsdeskundigen gevraagd om mee te kijken bij een casus.
Het thema komt ook terug in de HAVIK, het instrument dat Jeugdbescherming Amsterdam gebruikt om actuele onveiligheid in gezinnen in te schatten. 'Daarin zitten vragen over huiselijk geweld en criminaliteit, maar ook over radicalisering', vertelt Helene. 'We beoordelen wat de veiligheidssituatie betekent voor het kind. Op basis daarvan maken we veiligheidsafspraken met het gezin. Dat is vaak lastig, dus dan denken wij mee.'
De ervaring leert dat casuïstiek rondom radicalisering specifieke kennis en ervaring van gezinsmanagers vraagt. 'Het is belangrijk om te weten welke vragen je moet stellen en om daarin je professionele houding te blijven hebben. De gezinsmanagers in dit team schrikken niet zo snel van een opmerking. Ze weten waarop ze moeten doorvragen en waar ze op moeten letten tijdens bijvoorbeeld een huisbezoek.'
Gesprekstechnieken
Bij Jeugdbescherming Amsterdam is tegelijkertijd het uitgangspunt dat alle gezinsmanagers en gedragsdeskundigen basiskennis rondom radicalisering hebben. 'Waarschijnlijk speelt in meer gezinnen dan wij weten een vorm van radicalisering', legt Helene uit. 'Daarom vinden we dat iedereen in ieder geval de kennis moet hebben om goed te kijken en te vragen. Waar moet je op letten, wat zijn risicofactoren en beschermende factoren, hoe verloopt de identiteitsontwikkeling bij jongeren?'
'Dat laatste is voor iedereen herkenbaar', zegt Marian. 'Eigenlijk worstelen al onze jongeren daarmee. Maar we vinden het belangrijk om dat specifiek te koppelen aan dit thema.'
In de training komt ook de gespreksmethodiek aan bod die in alle casussen wordt gebruikt. 'We gaan bij alle gezinnen zo onbevooroordeeld mogelijk het gesprek in. Maar op dit thema is dat nog belangrijker. Iedere werker neemt immers zijn eigen normen en waarden mee in een gesprek.'
'Waar moet je op letten, wat zijn risicofactoren en beschermende factoren, hoe verloopt de identiteitsontwikkeling bij jongeren?'
Effecten op professionals
In de basistraining, maar ook in intervisie, besteden de gedragsdeskundigen aandacht aan de effecten van deze casuïstiek op de professionals zelf, vertelt Marian. 'Wat doe je met signalen die bij jouzelf angst oproepen? Dat doet immers iets in de gesprekken met een gezin. Op welke momenten roep je hulp in en bij wie kun je dan terecht?'
'Daarbij hebben we extra getraind in hoe je gezinnen daarin meeneemt', vult Hélène aan. 'Hoe blijf je transparant en open, en bewaak je tegelijkertijd je eigen grenzen?' Ook de Werkwijze informatie delen bij mogelijke radicalisering komt terug in de training, waarmee vooral wordt geoefend. 'Stel dat iemand vanuit de gemeente met grote zorgen belt. Je mag niet zomaar informatie uitwisselen, dus hoe ga je dan om met druk van buitenaf?'
'Wat doe je met signalen die bij jouzelf angst oproepen?'
Breed gedragen
Radicalisering staat hoog op de agenda van de organisatie, ziet Hélène, die in 2017 op verzoek van een van de bestuurders met het thema aan de slag ging. 'Radicalisering is een van de weinige thema's met een apart team, dus het is goed ingebed en wordt breed gedragen. Zelfs als wij zouden vertrekken, gaat dat gewoon door.'
Inzichten en aanbevelingen
- Casuïstiek rondom radicalisering doet vaak iets met professionals. Ze kunnen extra druk ervaren om het goede te doen, of kunnen zich zorgen maken om hun eigen veiligheid. Juist dan is het belangrijk om feiten, interpretatie en beleving goed van elkaar te blijven scheiden.
- Radicalisering vraagt specifieke kennis en ervaring van professionals. Het is waardevol om die expertise in huis te hebben. Tegelijkertijd vraagt casuïstiek met (mogelijke) radicalisering de 'gewone' professionaliteit van een hulpverlener: open in gesprek aangaan, aansluiten bij een jongere, en niet in je eentje een oordeel vormen.
- Draagvlak van een bestuurder en inbedding in het beleid van een organisatie zorgen ervoor dat het thema ook op de langere termijn de benodigde aandacht blijft krijgen.
Horizon/iHUB: 'Ik wil het thema beter borgen binnen de organisatie'
Aandacht voor het thema radicalisering ligt vaak bij een of enkele personen in de organisatie. Maar wat als die persoon weggaat? Dat was de situatie bij Horizon, een grote jeugdzorgorganisatie (onderdeel van iHUB) die werkt met aandachtsfunctionarissen radicalisering binnen de afzonderlijke locaties. Eén medewerker coördineerde deze aanpak: training en scholing faciliteren, bijeenkomsten organiseren en aandachtsfunctionarissen actief voeden met actuele kennis. Deze persoon kreeg echter een andere baan en verliet de organisatie.
'Met haar vertrek verdween de rode draad door deze aanpak', vertelt Lisette Gastel, trainer en coach bij het interne opleidingscentrum van iHUB. Drie keer per jaar verzorgt Lisette een workshop over polarisatie en radicalisering, eerst voor de aandachtsfunctionarissen, later voor alle andere collega's. Voor de inhoudelijke ontwikkeling van de workshop werkte ze nauw samen met de coördinator van de aandachtsfunctionarissen.
'Iemand moet zorgen voor borging bij de aandachtsfunctionarissen en in de organisatie'
'Het thema radicalisering is erg dynamisch. Dus als ik vier of vijf maanden de workshop niet had gegeven, wilde ik die weer updaten. Wat zijn de meest recente ontwikkelingen? Sluit de workshop daar voldoende bij aan? En waar moeten we extra aandacht aan besteden? Zij wist dat, want ze zat helemaal in het thema. Ik merk nu dat die kennis voor een deel verloren is gegaan.'
Ook is het noodzakelijk, ziet Lisette, dat er één persoon is die proactief contact onderhoudt met de aandachtsfunctionarissen en ophaalt wat zij nodig hebben in de ondersteuning van collega's. 'Aandachtsfunctionarissen doen dit naast hun dagelijkse werk. Dus als zij drie zieke collega's hebben, of een zwaardere doelgroep in huis krijgen, dan verdwijnt voor hen het thema uit zicht. Iemand moet zorgen voor borging bij de aandachtsfunctionarissen en in de organisatie.'
Niet van de radar
Na het vertrek van haar collega bleek dat de taken van de coördinator niet bij een functie, maar bij haar persoonlijk waren belegd. 'Ik hoorde pas laat dat zij wegging. Onbewust heb ik gedacht dat iemand anders haar taken zou oppakken. Maar dat was niet zo. Daarbij was de pech dat de bestuurder met wie zij dit thema altijd besprak niet lang daarna ook wegging.'
'Ik denk dat we dingen beter kunnen borgen door ze aan functies te koppelen. Tegelijkertijd zie ik dat in bezuinigingsrondes ook functies kunnen verdwijnen. Dus het is in de praktijk erg lastig.'
Toch ziet Lisette dat de aandacht voor radicalisering snel weer op gang kwam. Een nieuwe regiodirecteur signaleerde dat het thema niet meer belegd was bij een specifiek persoon en legde contact met het interne opleidingscentrum. 'Zo werd ik erbij betrokken.'
Dat is het positieve aan deze ervaring, vindt Lisette. Blijkbaar was het thema dusdanig ingebed in het bewustzijn van de organisatie dat het vroeg of laat weer op de agenda zou komen. 'Nu gebeurde dat via de regiodirecteur, maar misschien heeft een van de aandachtsfunctionarissen er ook naar gevraagd. En anders had ik dat gedaan als ik de workshop weer wilde updaten. Het thema was sowieso niet van de radar verdwenen.'
'Als je het thema radicalisering een jaar laat liggen, loop je achter de feiten aan'
Continue aandacht
Voor de toekomst hoopt ze het thema nog beter te verankeren in de organisatie. 'We gaan binnen iHUB werken met programmamanagers. Het is mijn wens dat dit thema bij een van de programmamanagers terechtkomt. Als een programmamanager dan weggaat of ziek wordt, blijft het thema in ieder geval in de portefeuille en de functie.'
Die continue aandacht is nodig voor een complex fenomeen als radicalisering, ziet Lisette. 'Bij andere thema's, zoals seksueel overschrijdend gedrag, is het kader helder. Maar bij radicalisering is dat niet zo. De dynamiek van ontwikkelingen gaat snel, dus als we dit een jaar laten liggen, lopen we achter de feiten aan. Met dit thema kan dat echt niet.'
Inzichten en aanbevelingen
- Voor duurzame en structurele inzet op het thema radicalisering is het noodzakelijk dat minimaal één medewerker binnen de organisatie hiervoor verantwoordelijk is en dit coördineert. Zeker bij een continu veranderend fenomeen als radicalisering.
- Het is raadzaam om de taken van deze medewerker in een functie vast te leggen. Zo wordt voorkomen dat bij vertrek van deze persoon ook de taken verdwijnen.
- Door meerdere medewerkers mee te nemen in de specifieke inzet op radicalisering (bijvoorbeeld als trainer of als aandachtsfunctionaris op de eigen locatie) en door breed draagvlak voor het thema binnen de organisatie te creëren, wordt voorkomen dat de aandacht voor het thema volledig verdwijnt als de coördinerende medewerker weggaat.
Al-Osra Zorg: 'We stimuleren een lerende cultuur in de organisatie'
'Als professional heb je verschillende "ramen" nodig om naar de situatie van een jongere te kijken. Maar als je geen raam hebt en er is alleen een muur, zie je niet wat daarachter speelt. Dan kun je iemands denkbeelden en idealen niet goed begrijpen.'
Abdallah Mouahbi is zorgmanager bij Al-Osra Zorg, een kleinschalige zorginstelling in Limburg. In het kader van de Jeugdwet en de Wmo biedt Al-Osra hulp, zorg en ondersteuning aan vooral multiculturele doelgroepen.
'Het is belangrijk dat je onbevooroordeeld bent, open en nieuwsgierig, en niet vanuit jouw normen spreekt'
Abdallah vindt het essentieel dat jeugdprofessionals door verschillende 'ramen' kunnen kijken, zeker als ze werken met kinderen en jongeren die opgroeien in 'twee verschillende werelden'. Cultuursensitief werken betekent bij Al-Osra dat je als professional je eigen waardensysteem moet kunnen loslaten, en in dat van de ander kan stappen. Alleen dan kan je begrijpen waar iemands idealen vandaan komen, ook als het extreme idealen zijn.
Als professional moet je jezelf als persoon iets naar achteren kunnen schuiven. Hoe jij denkt over bepaalde zaken, of wat je vindt van de idealen van de ander. Het is belangrijk dat je onbevooroordeeld bent, open en nieuwsgierig, en niet vanuit jouw normen spreekt.'
Unheimisch gevoel
Dit vraagt kennis over verschillende culturen en waardensystemen (bijvoorbeeld over ik- en wij-culturen), maar betekent ook iets voor de houding en vaardigheden van professionals. Organisaties moeten dit serieus nemen, vindt Abdallah.
'Ook onze medewerkers zoeken hoe ze zich moeten verhouden tot de gezinnen. Hoe ze aansluiting vinden met de ouders, hoe ze persoon en professional kunnen scheiden. We stimuleren dat onze medewerkers open en nieuwsgierig blijven, en niet te snel terugvallen op hun automatische piloot.'
'Ga niet in je eentje gissen of doemscenario's bedenken, maar praat erover'
Dat geldt ook voor collega's die bij hem komen met een unheimisch gevoel bij een casus. 'Ik vind het belangrijk dat ze dat gevoel serieus nemen. Maar als professional kun je zo'n gevoel alleen duiden op basis van feiten. Het kan immers ook te maken hebben met een eigen persoonlijke ervaring.' Daarbij is één ding essentieel: 'Ga niet in je eentje gissen of doemscenario's bedenken, maar praat erover. Bevraag een collega of de cliënt zelf, en stel je aannames ter discussie.'
Cyclisch werken
Dit gebeurt vooral tijdens multidisciplinaire overleggen en intervisiebijeenkomsten. Daarnaast organiseert Al-Osra iedere zes weken een thematische bijeenkomst. 'Daarin dragen we kennis over, bijvoorbeeld over de verschillende waardensystemen. De professionals gaan het daarna toepassen in de casuïstiek.'
Op deze manier wordt een cyclische manier van werken gestimuleerd. 'Kennis overdragen in themabijeenkomsten, toepassen in casuïstiek, en dan de effecten evalueren. Zo hopen we een cultuur in de organisatie te krijgen waarin we constant met elkaar aan het leren zijn.' In de praktijk is dit niet eenvoudig, ziet Abdallah. 'Er is een veelheid aan dingen die moeten gebeuren. Hulpverleners stellen zich dan dienstbaar op en zetten hun professionele ontwikkeling even aan de kant. "Dat komt later wel, want deze cliënt heeft mij nu nodig."'
Lerende organisatie
Een lerende cultuur stimuleren begint met zelf het goede voorbeeld geven, vindt Abdallah. Bijvoorbeeld door te erkennen dat professioneel handelen bij soms botsende waardensystemen knap lastig is, en dat hij er zelf lang over heeft gedaan om daarin te groeien. Maar het zit ook in praktische zaken, zoals functioneringsgesprekken. 'Die hebben we zo georganiseerd dat we medewerkers niet alleen beoordelen, maar vooral met hen praten over waar ze staan en waar ze naartoe willen. Dit gaat over de manier waarop wij als organisatie met onze medewerkers omgaan. Zodat de medewerkers op dezelfde manier met de cliënten omgaan.'
Al-Osra werkt samen met een externe GZ-psycholoog, die als een 'luis in de pels' meekijkt bij multidisciplinaire overleggen en intervisiebijeenkomsten. 'Hij reflecteert op ons handelen, en stimuleert het kritisch en niet-verkokerd denken. Zo moeten we met elkaar antwoorden geven op vragen van iemand die niet betrokken is bij ons dagelijkse proces. Op die manier worden we steeds weer uitgedaagd.'
Inzichten en aanbevelingen
- Om te begrijpen waar (extreme) idealen van een jongere vandaan komen, zijn cultuursensitieve competenties nodig: uit je eigen waardensysteem stappen, en onbevooroordeeld en niet-normerend in gesprek gaan.
- De ontwikkeling van professionaliteit gebeurt vooral cyclisch: kennis opdoen, die toepassen in casuïstiek, en vervolgens reflecteren op de effecten. Zo'n manier van werken draagt bij aan het creëren van een lerende organisatie.
- Onderdeel van zo'n lerende organisatie kan een externe collega zijn die niet direct bij de uitvoering betrokken is, maar op afstand meekijkt en meedenkt, bijvoorbeeld als facilitator van intervisiebijeenkomsten of multidisciplinaire overleggen.
HVO Querido: 'Door te oefenen merken collega's hoe belangrijk het is welke vragen je stelt'
Vooral als er iets gebeurt in de wereld, zoals een terreuraanslag, wordt Laila gebeld door haar collega's. 'Dan merk ik dat er meer ongerustheid is bij collega's. Iemand vertoont raar gedrag, en dan willen ze dat ik even meekijk.'
Laila Halsema is instroomfunctionaris bij HVO-Querido en deskundige op het vlak van radicalisering. Bij casussen waarin radicalisering (mogelijk) een rol speelt of bij twijfels of zorgen van een collega, wordt Laila erbij gehaald.
'Ik ga dan met die collega in gesprek. Ik stel vragen, en ga wat dieper in op de zorgen die de collega heeft. Soms gaan we samen in gesprek met de cliënt. Dan kijk ik zelf wat de cliënt zegt en hoe die zich gedraagt.'
Veel collega's hebben weinig kennis over radicalisering en het gedrag dat daarbij hoort, dus daarin heeft Laila snel een meerwaarde. Vaak is haar bijdrage voor een groot deel geruststelling. 'Collega's vinden het fijn dat ze hun gevoel kunnen delen. Dat ze weten dat ze het bij iemand anders hebben neergelegd en niet meer in hun eentje ermee bezig zijn. En negen van de tien keer valt het gelukkig allemaal mee.
'Collega's vinden het fijn dat ze hun gevoel kunnen delen'
HVO-Querido is een grote organisatie (1.400 medewerkers op 55 locaties), maar haar collega's weten haar goed te vinden, merkt Laila. 'We hebben een intranetpagina met informatie over mij. En alle teammanagers en zorgcoördinatoren weten wie ik ben en wat ik doe. Dus als een collega zijn zorgen bij zijn coördinator of manager neerlegt, weet die mij te vinden.'
'Ik vind het belangrijk dat collega's handvatten hebben'
Vragen stellen
Eén keer per jaar organiseert Laila voor haar collega's de training Omgaan met extreme idealen (in 2023 is deze training overgenomen door het Rijksopleidingsinstituut tegengaan Radicalisering). Ze vindt het belangrijk dat alle collega's een basis hebben om met mogelijke radicalisering om te gaan. 'Zeker in deze tijd, waarin zowel rechtsextremisme als linksextremisme flink opkomt. Ik vind het belangrijk dat collega's handvatten hebben om snel dingen te kunnen signaleren voordat de situatie escaleert en dan het gesprek aan te gaan met de cliënt.'
Naast kennis over radicaliserend gedrag vindt Laila het oefenen met gesprekstechnieken waardevol in de training. 'Dan merk je hoe belangrijk het is wat voor vragen je stelt, omdat je direct ziet wat er gebeurt als je een vraag stelt. Met welke vragen maak je contact en met welke vragen jaag je een jongere juist verder weg? En wanneer is iemand al zo ver in een radicaliseringsproces dat een gesprek niet meer van belang is? De training helpt daarbij.'
Structureel
De ondersteuning en scholing van collega's wordt gedragen door de directie van HVO-Querido. Toch blijkt het lastig te zijn om bijvoorbeeld de trainingen een meer structureel karakter te geven, ziet Laila. 'Het zou goed zijn als we met de collega's regelmatiger oefenen met bijvoorbeeld het stellen van de juiste vragen. Zodat collega's zich daar nog bewuster van worden. Maar ja, het is gewoon erg druk.'
Inzichten en aanbevelingen
- Een interne collega bij wie een professional twijfels, vragen of zorgen kan uiten, zorgt in veel gevallen voor geruststelling en het gevoel dat je er als professional niet alleen voor staat.
- Het oefenen met gesprekstechnieken en met het stellen van de juiste vragen is helpend voor professionals die te maken hebben met jongeren met extreme idealen.