7 lessen van jeugdhulporganisatie Horizon

1. Kies één training als basis

'Er bestaan veel trainingen en toolkits over polarisatie, radicalisering en extremisme. Wij hebben er een uitgekozen, de TerRa Toolkit. Dat is onze basis, waarin al onze aandachtsfunctionarissen worden getraind. We zijn daarbij streng: je bent pas aandachtsfunctionaris als je deze training hebt gevolgd. Zo zorgen we ervoor dat ze allemaal dezelfde taal spreken. We hebben op sommige locaties wel tien aandachtsfunctionarissen rondlopen, die moeten elkaar wel begrijpen. De keuze voor deze toolkit was een besluit van ons bestuur. Er zijn meer goede opties. Het belangrijkste is: kies er één uit.'

2. Wees flexibel op de werkvloer

'Binnen Horizon hebben we verschillende takken van sport, van residentiële jeugdzorg en pleegzorg tot speciaal onderwijs. We hadden al de ervaring dat we niet één methode kunnen verzinnen die overal werkt. We moeten een beetje couleur locale toestaan. Zo hebben we geen strakke omschrijving van een aandachtsfunctionaris, meer een algemene profielschets. Locaties dragen zelf medewerkers aan voor de rol van aandachtsfunctionaris. We vinden het belangrijk dat er altijd een aandachtsfunctionaris dichtbij is, die je snel te pakken kunt krijgen. Op sommige locaties betekent dat: één aandachtsfunctionaris voor die locatie, die door iedereen geconsulteerd wordt. Maar op andere locaties hadden teams behoefte aan een eigen aandachtsfunctionaris per team. Daarin hebben we geleerd om flexibel te zijn.'

3. Zorg voor een proactieve coördinator met statuur binnen de organisatie

'Als coördinator verzamel ik informatie, stuur ik nieuwsbrieven rond en ga ik naar bijeenkomsten. We kunnen niet van iedere aandachtsfunctionaris verwachten dat ze dat allemaal zelf bijhouden. Ik probeer de informatie zo toegankelijk mogelijk te maken, door bijvoorbeeld een korte samenvatting toe te voegen. Ik bied mezelf continu aan, als een hulplijn. Als je iets moeilijks hebt, bel of mail me. Anders kunnen aandachtsfunctionarissen zich best eenzaam gaan voelen. Dan is het een (te) grote verantwoordelijkheid en bloedt het dood. Ook houd ik zelf bij wat er speelt op de locaties en neem ik contact op als ik een tijdje niets gehoord heb. Bij een aanmelding van een nieuwe aandachtsfunctionaris houd ik in de gaten of diegene zich aanmeldt voor onze training. Ik merk dat het in mijn rol handig is dat ik een brede positie heb binnen de organisatie. Ik heb als adviseur geen leidinggevende functie, maar ik werk hier wel al heel lang. En ik heb goede ingangen bij locaties.'

4. Organiseer inspirerende bijeenkomsten voor uitwisseling en verdieping

'Ik wil graag dat onze aandachtsfunctionarissen meer met elkaar uitwisselen, ook om het gevoel van professionele eenzaamheid tegen te gaan. Maar dat vind ik een lastige uitdaging. Wij hebben er last van dat onze locaties ver van elkaar vandaan liggen. Ik probeer wel een groepsgevoel te creëren. Als er een nieuwe aandachtsfunctionaris bij komt, stuur ik dat naar de hele groep. We hebben een gezamenlijke namenlijst, met mailadressen én telefoonnummers. We werken in een gezamenlijke computermap, waarin ik alle informatie en tools opsla. Ik moedig hen aan dat ze ook elkaar consulteren. Maar dat gebeurt niet zomaar. Daarom zijn fysieke bijeenkomsten waardevol. Ik probeer die leuk en nuttig te maken. Aandachtsfunctionarissen zetten zich extra in, naast hun gewone werk, dus daar moet iets tegenover staan. Met die bijeenkomsten proberen we de aandachtsfunctionarissen met elkaar te verbinden, en hen te voeden met informatie. Onlangs hebben we een training over polarisatie georganiseerd. Dat werkte goed, omdat ze over hun eigen casuïstiek konden praten. Dat willen we dus meer gaan doen.'

5. Laat het netwerk zich in de praktijk ontwikkelen

'Het netwerk van aandachtsfunctionarissen en de structuur eromheen zijn enigszins organisch ontstaan en gegroeid. We hebben dit niet volledig van tevoren bedacht. Gaandeweg kwamen we erachter wat wel en niet goed werkt. Bijvoorbeeld dat op sommige locaties de aandachtsfunctionaris zich roepende in de woestijn voelde. Op dat moment konden we zeggen: ‘Oké, dit werkt niet, dus dit laten we los. Hoe kan het dan wel werken? Die ruimte moet er zijn. Als we het van tevoren hadden bedacht en uniform opgelegd aan de locaties was het niet zo mooi geworden als het nu is.'

6. Zorg voor bestuurlijk draagvlak op verschillende niveaus

'Voor aandachtsfunctionarissen is draagvlak bij hun directe leidinggevenden belangrijk. Zij moeten goed afstemmen wat hun rollen en taken precies zijn. Daarnaast heb ik geleerd dat het belangrijk is om op het juiste niveau mensen mee te krijgen. Zo waren na een presentatie over werken met aandachtsfunctionarissen de directeuren enthousiast. Maar later realiseerde ik me dat ik die presentatie ook had moeten geven aan de teamleiders en schoolleiders. Zij zitten dichter op de werkvloer en begrijpen beter welke mensen aandachtsfunctionaris kunnen worden. Een tip kan zijn om een aandachtsfunctionaris 'in de lijn' te benoemen, bijvoorbeeld een teamleider. Soms helpt het enorm als een aandachtsfunctionaris zich als leidinggevende met het thema bemoeit en het helpt te organiseren. Ten slotte heb ik als coördinator iemand in het bestuur nodig die dit thema belangrijk vindt en mij daarin steunt. Bijvoorbeeld als het op een locatie niet lukt om een aandachtsfunctionaris aangewezen te krijgen.'

7. De aanhouder wint

'Wij zijn in 2015 begonnen met het werken met aandachtsfunctionarissen radicalisering. Ik dacht: ik ben hier een jaar mee bezig en dan komt er een andere klus. Maar dit is geen klus. Dit vraagt aanhoudende aandacht, van mij als coördinator en van de organisatie. In het begin heb ik er veel tijd in gestoken. Dat was een flinke financiële investering van de organisatie. Inmiddels staat de structuur en kost het mij niet meer zoveel tijd. Maar ik heb gemerkt dat het belangrijk is om actief te blijven. Dan worden er 'ineens' vier nieuwe aandachtsfunctionarissen aangemeld. De aanhouder wint, is mijn ervaring.'