Zo werkt verbindend communiceren: vier strategieën in coronatijd

De eerste fase van de coronacrisis (pakweg 2020) vraagt om management. In de communicatie bespelen we het crisisregister: maatregelen krijgen uitleg, doelgroepen instructie, waarbij alles erop is gericht te overtuigen. Het is nodig kwetsbaren te beschermen en daarvoor leveren we allemaal wat van onze vrijheden in. In coronatijd, eerste fase, is naleving van de regels prioriteit en we hopen tal van doelgroepen (van ondernemers tot jongeren, van ‘kwetsbaren’ tot zzp’ers) zover te krijgen dat ze ‘verstandig zijn’ en het weten vol te houden. De crisis heeft management en sturing nodig – zoveel is duidelijk – en we sluiten naast het delen van besmettingscijfers, aantallen testen en sterfte af met een bemoedigend bedoelde aansporing, gebiedende wijs: ‘Houd vol!’.

De tweede fase is anders (pakweg 2021). Een extra register wordt nu aangesproken. De hoe-vraag krijgt ruimte. Hoe houd je het vol? Waar haal jij het vandaan? Ervaar jij nog dat je daarbij steun krijgt? Van wie? Wie is je bondgenoot als het moeilijk wordt, als de reserves (in geld, in gemoed, in energie) op raken? De vraag naar leiderschap is aan de orde, nadat het ‘management’ is geborgd. Het managementregister is niet minder of fout. Het gaat pas mank in de verbinding met de samenleving als het te eenzijdig wordt bespeeld. Het leiderschapsregister mag niet ontbreken: kun je als leider je ‘bondgenoten’ benoemen, echt luisteren en vervolgens belangrijke bindende verhalen vertellen? Wat communiceer je als je wilt bemoedigen en bekrachtigen in deze creeping crisis?

Strategie 1: van doelgroep naar bondgenoten

Wie denkt in doelgroepen formuleert een kernboodschap die bij de doelgroepen ‘tussen de oren’ moet. Zenden staat voorop. Om daarbij medestanders te vinden wordt vaak gebruik gemaakt van ‘ambassadeurs’ of influencers. Nog los van het nadeel dat je met influencers een zekere wispelturigheid kunt meemaken, is het de moeite waard daar een bondgenotenstrategie bij te ontwikkelen. Het gaat namelijk niet meer om te overtuigen, maar om verbinding te maken. Een bondgenoot is dan niet de versterker van de boodschap van de overheid, maar degene die het vraagstuk van de samenleving persoonlijk doorleeft en verwoordt. De bondgenoot deelt de dilemma’s van burgers maar ook die van de overheid, op een hele eigen professionele positie.

De koning benoemde in zijn Kersttoespraak zijn bondgenoten. Die ene arts in Hoensbroek, die verpleegkundige in Zwolle, die theaterproducer in Diever. Het zijn professionals die met hem een drive delen, die een dilemma delen: hoe verder in alle onzekerheid en oververmoeidheid? In bescheidenheid kun je daarbij aansluiten in je toespraak, net als de koning.  

Strategie 2: van duiden naar luisteren

En dan is het zaak om niet psychologisch of sociologisch te duiden. Mensen willen vooral niet geduid worden. Ze komen dan – zelfs letterlijk – in de lijdende vorm aan bod. Ze zijn onzeker, ze hebben perspectief nodig, ik begrijp ‘hun frustratie’, het is ook ‘een groot ongemak om thuis les te moeten geven’, om ‘opa of oma niet te knuffelen’. Of nog erger: ‘de al bestaande tweedeling in de samenleving, in combinatie met globalisering resulteert samen met corona in een onzekerheid op de lange termijn.’ Vanuit het communicatievak leren we om ‘betekenis’ te geven, maar dat is hier niet effectief langs de weg van snelle psychologische of algemene verhalen. Dat komt verkeerd aan. Betekenis geven kan alleen na goed luisteren, dan heb je de details verzameld die een bindend vraagstuk kunnen opleveren. 

De arts in Hoensbroek heeft verteld dat ze soms te moe was om een pan af te gieten en toch ging ze weer aan de slag. De theaterproducent vertelt dat hij dit jaar Midzomernachtsdroom van Shakespeare op de planken wilde brengen.

Wat opvalt zijn de details. Door te luisteren kun je verhalen vertellen, die je door details goed te brengen, kunt benutten om te laten zien dat je geïnformeerd bent. Voor duiden kun je dus maar beter intelligentie en achtergrondkennis parkeren, goed gaan luisteren en dan weergeven wat de verlangens en dilemma’s zijn die er leven. Hoe kun je het volhouden als je denkt dat je reserves opraken? Dat is het vraagstuk dat ons in de tweede fase van de crisis allemaal bindt. Doort dit te benoemen bouw je aan leiderschap en krediet voor je leiderschap.

Strategie 3: analytisch én beeldend vermogen

Wat opvalt is dat de cijfers en modellen minder van belang zijn geworden. Niet de R-factor, ‘flatten the curve’, of failissementscijfers bepalen het verhaal. Het is beeldend vermogen dat soms veel beter blijft hangen. 

De Koning spreekt over ‘de manische meningenmachine’ in onze tijd en bovendien over mensen die nu eens niet willen meedoen aan wij-zij, voor of tegen. ‘U wilt zich niet altijd uitspreken, maar dat maakt dat u zich een buitenbeentje kunt voelen. Dat bent u niet’, spreekt hij zijn gehoor toe. Het kan wel eens zijn, dat hij juist hiermee gevoelens van een grote groep raakt. Zijn beeld van het buitenbeentje is dwingend, het bekrachtigt en bemoedigt.

Dat vergt dan wel van ons dat we ‘vraagstukken’ laten bestaan, ons even niet verlaten op denken in oplossingen. We bieden even geen cijfers en doen geen beloften. We geven inzicht, in wat we meemaken, in datgene waar we allemaal deel van uitmaken: een crisis die ons onderuit schoffelt. En dat is misschien wel de grootste uitdaging: kun je een gehoor houvast geven, door een vraagstuk te laten bestaan? Ambtenaren zijn getraind in dienstbaarheid waarbij ze ‘leveren’ - dat heet deze maanden ‘perspectief’ bieden. 

Een overheid die niet de oplossing biedt, maar het vraagstuk formuleert. Kan dat wel? Dat is onwennig, om niet te zeggen ongemakkelijk. Maar het is ook geloofwaardig. Weet je het zelf uit te houden in het ‘niet-weten’, en kun je dat  overbrengen als een waarde, waarbij we allemaal onze eigen keuzes mogen maken? Dan sta je dicht bij de bewoners van je stad of gemeente, dan benader je ze als bondgenoten, die bij hun bestuurder ervaren dat er naar ze is geluisterd. Een bewijs van verbinding lever je als je de vragen van het ‘stille midden’ benoemt en er vervolgens niet van wegloopt. Het lijkt misschien vreemd, maar dat kan soms voldoende zijn.

Strategie 4: het inbrengen van waarden, zonder moraliseren

En dan kom je op het terrein waar waarden spelen, die je zonder te moraliseren kunt benoemen. Wie in het managementregister denkt, zou kunnen menen dat we hier op het niveau van behoeften ‘onze doelgroepen’ moeten aanspreken. Je wilt weer sporten, je wilt lekker uitgaan, of nog erger: je wilt met ‘je peers’ kunnen hangen. Dat werkt niet uit de mond van een bestuurder. Op het niveau van behoeften kun je heel veel begrip gaan tonen, maar de meeste mensen staan voor de vraag: word ik nog gezien in wat ik meemaak? Het verlangen (in contrast met de behoefte) zit vrijwel altijd op erkenning en gehoord worden. En wie wordt gehoord, hoeft niet te schreeuwen of te polariseren.

De Koning pakt dit in zijn Kersttoespraak op door te benoemen dat de manier waarop we met de crisis dealen twee kanten op kan. Het kan het beste in ons losmaken, solidariteit, liefde, daar geeft hij voorbeelden van. En het kan ook ‘ongemakkelijke kanten’ in ons als individu en samenleving oproepen. Hij moraliseert niet. Hij laat het zien, benoemt het, en stelt niet dat iedereen vervolgens naar hem moet luisteren. Hij oordeelt niet over jongeren, niet over ‘de ander’. Hij stelt zich er ook niet boven. Hij spreek vanuit een wij, en benoemt simpelweg het vraagstuk. We worden allemaal bepaald door het spanningsveld: we moeten dealen met onzekerheid, en dat kan het beste en het slechtste in ons oproepen. We staan voor een keuze. 

Hij laat de vraag bestaan.

Deze communicatiestrategie is gebaseerd op de vier gamechangers uit het Denkkader Polarisatie van Bart Brandsma, zie ook insidepolarisation.nl.

Gamechanger 1. Verander van doelgroep, denk in bondgenoten 
Gamechanger 2. Verander van onderwerp, niet duiden, maar luisteren
Gamechanger 3. Verander van positie, binden met beeldend vermogen
Gamechanger 4. Verander van toon: breng waarden in, zonder moraliseren